Konfliktmanagement und Agilität + New Work

Die wichtigste Eigenschaft eines Konflikts:

Die Subjektivität der Interpretation der Konfliktsituation und die subjektive Form des Konfliktmanagements

Bei Konflikten in Unternehmen und Organisationen spielen immer Menschen mit ihrer oftmals sehr unterschiedlichen Persönlichkeit eine Rolle. Oft sind es sehr persönliche Unterschiede. Konfliktmanagement hat die Aufgabe Menschen, Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen und Diverse dabei zu unterstützen, Wege zu finden, auf denen sie positiv, motiviert vorankommen. Sollte doch der Mensch gemäß New Work im Mittelpunkt stehen und nicht allein das Unternehmen oder die Organisation. Natürlich ist ein wesentlicher Bestandteil eines Konfliktmanagements, die Selbst- und Fremdreflexion aller Beteiligter. Nur durch ein Auflösen meist auftretender Emotionalität wird eine klare Betrachtungsweise der Zusammenhänge ermöglicht. Mit Hilfe eines Konfliktmanagementsystems und konfliktlösungsbereiten Führungsverantwortlichen kann erreicht werden, dass sich der innere, abwertende Kritiker und sein Gegenüber erkennt. Nur so kann er zu einem den Prozess unterstützenden Beobachter umgewandelt werden.

Vertrauen ist der unsichtbare Garant für jede Zusammenarbeit. Ein agile Mindset muss eine Vertrauens- und Unternehmenskultur zum Gegenstand haben. Jeder von uns kennt das Gefühl der Erschütterung von Vertrauen im Zuge eines eskalierenden Konflikts. Eine nicht den Sachverhalt beschreibende, bewertende Kritik wird fast immer Widerstände auslösen, die zu einer kleinen oder größeren Blockade im Arbeitsprozess führen.

Nach der „Logik der Emotionen“ zu handeln, ist eine unerlässliche Methode des Konfliktmanagements. Wenn Zusammenarbeit nach Prinzipien der Agilität gewünscht wird, kommt alles darauf an, dass die Teammitglieder im Sinne der Selbststeuerung selbst aktiv werden, auch gerade dann, wenn Anzeichen für Konflikte auftreten.

Betriebsbedingte Konflikte sind ein Teil der organisationalen Normalität und tauchen vermehrt dann auf, wenn Agilität sowie die agilen Rollen und Prozesse versucht werden zu leben. Es bleibt aber unverzichtbare Aufgabe von Führungskräften, für all jene Konfliktsituationen Lösungen zu finden, in denen die New Work an Grenzen stoßen. Die Erfahrung zeigt, dass dies oftmals Konflikte mit einer strategischen und systemischen Dimension sind. Diese Entscheidungs- und Konfliktkompetenz bleibt also auch in einer Welt der agilen Zusammenarbeit eine Schlüsselfähigkeit erfolgreicher Führung.

Heutige Unternehmen und Organisationen sind komplexe Systeme mit immanenten Spannungsfeldern und Polaritäten. Diese begründen sich u.a. in widersprüchlichen Logiken, Prozessablaufplanungen und Bedürfnissen der Geschäftsleitung und den dezentralen, selbstständigen Niederlassungen. Oft sind es die Widersprüche zwischen Investitionen in Digitalisierung einerseits, Kostendruck und Einsparungsbedarf andrerseits, die Konfliktpotenziale entstehen lassen. Diese systemimmanenten Widersprüche werden bei gelebter Agilität in Unternehmen und Organisationen nicht aufgehoben, sondern müssen balanciert werden. Ein Konfliktmanagement ist deshalb zu etablieren, um diese Widersprüche und sich entwickelnde Konflikte rechtzeitig zu erkennen. Nicht um die erkennbaren Konflikte zu personalisieren, sondern für das Unternehmen, Organisation und dem Gesamtsystem gute Konfliktlösungen zu finden.

Die neuen Formen einer Zusammenarbeit – agil und im Sinne von New Work beruhen auf Rollen, Werten und Ritualen, die gerade in klassischen Organisationen und konservativ geführten Unternehmen bisher offenkundig (noch) wenig bekannt, gelebt – und manchmal sogar auch (noch) nicht gewünscht werden.

Eine Etablierung eines Konfliktmanagement hat u.a. das Ziel, dass sich Mitarbeitende eines Teams interdisziplinär zusammensetzen, die sich vorher eher bekämpft als gemeinsam gearbeitet haben. Ein Konfliktmanagementsystem wird Mitarbeitende und Teams beim Ansprechen und Bewältigen von Konflikten unterstützen und ist eine Retrospektive. Beispielsweise eine Konflikt-Moderation, die sicherstellt, dass aktuelle Schwierigkeiten klar, aus mehreren Perspektiven und lösungsorientiert angesprochen werden hilft Beteiligte am Konflikt zu sensibilisieren. So entsteht gleichzeitig der Mut und die Offenheit, unangenehme Themen gemeinsam konsensual zu lösen.

Führungskräfte, Agile Coaches und Scrum Master stehen vor der Aufgabe, konstruktive Zusammenarbeit in agilen Teams zu unterstützen. Wenn Konflikte eskalieren, sollte eine betriebsinterne Mediation angestrebt werden, um nachhaltige Lösungen zu erreichen.  Konflikt- und Methodenkompetenz ist notwendig, um das volle Potenzial agiler Zusammenarbeit zu realisieren. Es ist die unverzichtbare Aufgabe von Führungskräften, für all jene Konfliktsituationen Lösungen zu finden, in denen die agilen Teams an Grenzen stoßen. Die Erfahrung zeigt, dass dies oftmals Konflikte mit einer strategischen und systemischen Dimension sind. Diese Entscheidungs- und Konfliktkompetenz bleibt also auch in einer Welt der agilen Zusammenarbeit eine Schlüsselfähigkeit erfolgreicher Führung.

Fazit: Nur eine Kultur als gemeinsame Identifikation, die sich durch ein partnerschaftliches, von gegenseitigem Respekt und fairem Umgang getragenes Verhalten am Arbeitsplatz auszeichnet, die einen konstruktiven Umgang mit Konflikten fördert und die Diskriminierungen unterbindet, bildet die Basis für ein positives innerbetriebliches Arbeitsklima und ist damit eine wichtige Voraussetzung für effektives und effizientes Handeln. Die Auseinandersetzung über unterschiedliche Interessen, Zielsetzungen oder Wertehaltungen ist eine Voraussetzung für die Weiterentwicklung und das Wachstum von Beziehungen, Systemen und Organisationen.

Konflikte können Potenziale, Kreativität und Innovationen freisetzen, sie können Probleme, Fehler und Irrtümer an die Oberfläche bringen, diese sichtbar machen und damit zu Qualitätsverbesserungen führen. Auf der anderen Seite führen Konflikte zu Lähmung, Motivationsverlust, Unproduktivität und Frustration. Entscheidend ist, wie mit Konflikten umgegangen wird.

So können mit innerbetrieblichen Regelungen zum partnerschaftlichen Umgang und zum Konfliktmanagement gefördert werden:

• die vertrauensvolle, konstruktive, vorurteilsfreie und wertschätzende Zusammenarbeit,
• die gegenseitige Achtung und der Respekt vor der Persönlichkeit der anderen,
• die Eigenverantwortung der Einzelnen für ein positives innerbetriebliches Arbeitsklima
• und die konstruktive Bewältigung innerdienstlicher Konflikte